LA GESTIÓ DEL CANVI

Partim de la idea que l’escola és un agent en continu canvi i adaptació. Ara bé, la qüestió és veure quines estructures organitzatives permeten i faciliten moments de canvi i transformació. El primer que cal tenir en compte és el context o el moment que viu cada centre. No serà el mateix, per exemple, un centre amb una llarga trajectòria que un altre de nova creació. En el nostre cas, quan vam passar a ser Institut-Escola, ara fa 10 anys, ens va canviar d’un dia per l’altre tota l’estructura organitzativa i, per tant, es van generar noves necessitats, prioritats i també, perquè no dir-ho, noves oportunitats. No obstant això, els primers anys van suposar una feina feixuga, però alhora necessària, en temes logístics, organitzatius i de gestió (horaris, normatives, manca d’espais, etc). No seria fins al cap d’un període d’adaptació que vam poder fer una “aturada” per redefinir i establir els nous pilars del nostre projecte educatiu o, el que és el mateix, la nostra filosofia i el perquè eduquem. A continuació fem esment de diferents aspectes clau que expliquen el creixement que hem experimentat durant aquests deu anys.

Lideratge compartit

Podem entendre el lideratge compartit de dues maneres. La primera faria referència a quin grup/equip de persones prenen el rol de lideratge del projecte, i com aquest es va rellevant cada cert temps. I la segona, faria al·lusió al fet de trobar els mecanismes per tal que tothom sigui partícip i important dins l’organització.

Quant a l’assumpció del lideratge del projecte cal remarcar que som un centre on aquest sempre ha estat compartit en franges/mandats no excessivament llargs. Això suposa per una banda, posar en valor la importància del projecte, independentment de les persones que el liderin i, per l’altra, i encara que pugui semblar una paradoxa, la necessitat de renovar l’equip humà per tal donar un nou impuls qualitatiu. Definitivament a les organitzacions convé que entri aire nou, però precisament s’han de crear les condicions perquè aquest hi pugui entrar. Per això cal tenir clar que la direcció d’un centre escolar no deixa de ser un servei públic més, i no un lloc de poder i control que cal defensar.

I pel que fa a la necessitat que tothom sigui important dins el centre, i com a conseqüència es pugui assolir un sentiment de pertinença al projecte compartit, creiem que passa ineludiblement per establir una comunicació transparent i fomentar al màxim la participació. I un aspecte no menys important… caldrà tenir en compte la diversitat del professorat i el moment personal i professional de cadascun d’ells. Saber conjugar els diferents ritmes dins el mateix claustre serà vital per tal que tothom sumi i pugui aportar el seu granet de sorra i, el que és més important, es supleixin els punts febles de cadascun de nosaltres amb les fortaleces de tots.

Podem resumir el nostre tarannà utilitzant el símil d’un grup de ciclistes on els membres capdavanters (líders) han de fer un esforç més gran degut a la resistència que ofereix el vent, i aconseguir així que tot el grup pugui seguir avançant de forma compacta i segura. En aquest sentit el que es mostra més interessant és que tot el grup de ciclistes pedalen (tothom col·labora a fer un projecte millor) i alhora es van rellevant les posicions inicials, bé per agafar el lideratge del grup (direcció) o bé per dinamitzar projectes concrets (comissions, coordinacions, GEP, ApS, etc) i optimitzar les capacitats/habilitats de tothom. També es mostra interessant remarcar que en el nostre cas no ens serveix la metàfora d’estirar el carro, molt utilitzada en la gestió de grups, doncs equivaldria a una descompensació dels diferents rols de treball i de participació. El que dèiem, l’important és que tothom pedali!

Presa de decisions

Per coherència, entenem que la presa de decisions ha d’anar en consonància amb el lideratge compartit. Això implica que aquesta ha de tenir un caire bidireccional, on tots els membres del claustre puguin expressar els seus punts de vista i arribar a un consens d’actuació. Amb aquesta finalitat tenim l’òrgan unipersonal del Consell de Direcció, on hi assisteixen tots els coordinadors dels diferents Cicles i l’Equip Directiu. La missió d’aquest organisme és prendre les decisions necessàries de manera que es trobi un equilibri entre la necessitat d’impulsar i fer avançar el projecte pedagògic, amb la també necessitat de respectar i tenir en compte el ritme de treball de la vida quotidiana a les aules.  Una tasca no exempta de dificultats i, lògicament, de discusions, però que malgrat tot ajuda a crear un clima de participació i entesa per a futurs projectes.

Espais de trobada i reflexió

No ens enganyarem, ens falta temps per tal de poder crear i construir projectes nous! En aquest sentit es pot afirmar que el propi sistema limita el creixement dels centres educatius. Els mestres ens veiem absorbits pràcticament per les hores de docència, la preparació de classes, les coordinacions, les avaluacions i el seguiment de l’alumnat. Si volem crear un projecte compartit, on tots els mestres siguin partícips del mateix – i no només l’equip directiu estirant el carro- faltaria més temps per poder pensar projectes de forma col·lectiva i així poder fixar la mirada més enllà del dia a dia de les classes.

Malgrat les limitacions expressades, tenim el deure ètic i professional d’avançar en la reflexió pedagògica i endegar nous projectes que responguin a les inquietuds i al context educatiu en què ens trobem immersos. Com ho fem? Aprofitant i optimitzant el poc temps disponible. Descomptant les hores de coordinació (reunions de cicle, equip directiu, consell de direcció, consell escolar, coordinació interetapes, etc) ens queda un espai de trobada setmanal de 90 minuts. Evidentment és molt poc, però la nostra visió és que al cap de l’any tot aquest treball vagi creant pòsit i es vegin canvis, de forma més lenta però eficaç. A continuació fem un resum de com es desglossa aquest treball col·lectiu:

Claustres: reunions on participa tot el professorat i on es tracten temes generals i d’interès per a tots (planificació anual, pressupostos, memòries, etc). Se sol fer un claustre per trimestre com a mínim.

Claustres de treball: Espais de trobada on es discuteixen i es treballen temes concrets (Pla de convivència, NOFC, etc) amb dinàmiques diverses intentant fomentar l’intercanvi d’opinions entre el professorat de diferents etapes i cicles. Es programen segons les necessitats del moment.

Formació permanent: cada curs escolar es decideix una formació de centre que va relacionada amb les necessitats del moment (avaluació, treball per projectes, atenció a la diversitat, etc). Es realitzen de 4 a 6 sessions anuals.

Comissions: grups de treball heterogenis on estan representats tots els cicles i es treballen i planifiquen diferents projectes. Les comissions van variant en funció de les necessitats de cada curs. Actualment tenim les següents: pedagògica (projecte GEP), Educació Emocional, dinamització, robòtica, ràdio escolar, revista i impuls a la lectura. La periodicitat és d’una sessió mensual.

Dinamització de professorat: Es tracta d’una jornada lúdica on es prioritzen activitats que fomentin la cohesió del claustre de professors/es. Normalment es tracta d’activitats curriculars que es realitzen en algunes àrees i on els alumnes prenen el rol de dinamitzadors (speaking corner, visites monuments de Besalú, cursa d’orientació, jocs matemàtics, activitats de circ, ball, etc). La periodicitat és d’una sessió al trimestre i l’organitza la comissió de dinamització.

Intercanvi d’experiències: L’objectiu de l’intercanvi d’experiències és que cada cicle mostri una activitat rellevant per tal que tot el professorat conegui de primera mà com treballen i representi una pluja d’idees per a noves propostes. A més, procurem fer-ho de forma temàtica (ed. emocional, avaluació, metodologies, etc) de manera que així es poden observar diferents experiències en grups d’edats diferents. Es realitzen dues sessions anuals.

Trobada pedagògica: Es tracta d’una píndola formativa d’algun tema en concret o experiència viscuda per part d’alguna persona o grup de persones del claustre. Per exemple, la darrera trobada pedagògica va ser el traspàs d’informació sobre el treball per projectes, una formació que van rebre un grup de professores del claustre en un intercanvi europeu a Islàndia. La periodicitat va en funció de les necessitats, però acostumen a ser una o dues sessions anuals.

Treball personal: La setmana anterior a les avaluacions es destina una tarda a treball personal per tal que el professorat es pugui concentrar exclusivament en l’avaluació, informes i seguiment dels alumnes. Aquest espai mostra la importància de combinar i fer possible el treball col·lectiu amb les exigències i punts àlgids de feina individuals.

Tota aquesta estructura s’entrellaça, per una banda, amb el treball que es realitza als diferents cicles i aules, amb la conseqüent coordinació i execució dels diferents projectes i, per altra banda, amb el retorn i avaluació mitjançant les valoracions pròpies del professorat o de la resta de la comunitat educativa, a través de les enquestes de satisfacció i/o assemblees d’aula com a mecanismes de feedback sobre la percepció i acceptació dels canvis introduïts.

Exemples de projectes 

Quan cal introduir un canvi? Aquesta és la gran qüestió! Existeixen múltiples variables que poden fer viable o no la introducció d’un canvi d’una certa envergadura. La decisió final dependrà de l’equilibri entre la necessitat de respondre a un objectiu o necessitat, d’una manera diferent, i els condicionants contextuals que facilitin el canvi (formació, motivació professorat, pressupost, etc). Això equival a dir que el canvi cal que estigui justificat -no pot ser una simple qüestió estètica per mostrar a les xarxes- i que forçosament hi ha d’haver la maduresa suficient per tal de superar les dificultats inicials, existents en qualsevol procés de canvi, i que es pugui acabar implementant amb èxit. En cas contrari, i encara que pugui semblar molt derrotista, millor deixar-ho per a un altre moment!

A continuació es detallen una sèrie de canvis que responen a criteris diferents d’implementació i que donen la idea que cada canvi necessita ser contextualitzat i valorat sobre la seva idoneïtat o no.

Innovamat

Ara fa dos cursos escolars que estem portant a terme el projecte d’Innovamat, però ja en feia més de cinc que el professorat d’Infantil i Inicial s’estava formant i anava experimentant amb un tipus de matemàtiques més manipulatives i competencials. No obstant això, no es va veure mai la possibilitat d’extendre-ho com a línia de centre per diverses raons: no es veia com un tema de prioritat alta (els resultats de matemàtiques del centre són excel·lents); calia una formació conjunta de tot el professorat de Primària i, amb un claustre nombrós, això representava una dificultat afegida; faltava un projecte comú i estructurat que garantís una mateixa línia i progressió en els diferents nivells; la gran variabilitat de professorat nou a cada curs era un altre factor que desestabilitzava la correcta continuïtat del canvi pretès al llarg dels diferents anys; etc.

Tot i veure la necessitat d’introduir un canvi important i necessari a nivell metodològic, aquest no es veia factible perquè teníem tots els números de fer un canvi a mitges o, el que és el mateix, no millorar respecte a l’estructura ja existent. Així és que el propòsit va quedar aparcat durant uns quants cursos. No va ser fins que ens van presentar el projecte d’Innovamat que vam veure clar que calia aprofitar l’oportunitat. El projecte complia diferents requisits, importants per nosaltres: el canvi metodològic anava en la línia de matemàtiques experimentals i competencials que volíem; un programa molt ben estructurat amb assessorament i formació per part de l’empresa; combinació perfecta del treball individual, incidint en els valors d’esforç i constància, amb el treball col·lectiu amb propostes de descoberta de forma cooperativa; una aplicació digital que té en compte els diferents nivells dels alumnes; facilitat a l’hora d’incorporar professorat nou mitjançant formació cada inici de curs, i en definitiva un gran suport que situa el mestre en un paradigma de gaudir i fer gaudir de les matemàtiques als seus alumnes.

Additio (programa de gestió)

Podem dir que un dels grans canvis en la societat actual ha estat la digitalització en la pròpia vida quotidiana. I l’escola no n’ha quedat al marge. Sembla que no pugui ser, però tan sols fa quatre dies que ho fèiem tot en paper de forma analògica i ara tenim una optimització en la gestió de l’escola que ens permet ser molt més àgils i eficients. Un exemple paradigmàtic de l’anterior etapa, entre molts altres, era el control d’assistència al menjador escolar. El procediment consistia en passar llista a la classe i després el delegat de cadascuna d’elles anava a secretaria a entregar-ho, per tal que la coordinadora del servei cotegés cada llista de forma manual i així poder comunicar a la cuina el nombre de comensals. Ara els alumnes passen llista a la pissarra digital i amb amb un click arriba la informació a la coordinadora de menjador i, fins i tot, les monitores poden veure a la tablet les especificitats individuals (intoleràncies, extraescolars del migdia, absències, etc) que han d’atendre cada dia.

Doncs bé, aquest canvi també és fruit d’un plantejament de centre. Què volem dir amb això? Que cal una presa de decisió. Primer, si es vol fer aquest canvi i, segon, fins on estem disposats a aprofundir. Nosaltres teníem clar que volíem digitalitzar tot el tema de registres (assistències escolars, menjador, incidències, etc) i també incloure una eina de comunicació amb les famílies mitjançant una aplicació. Al final ens vam decantar pel programa additio perquè aportava un plus afegit a totes les altres propostes. El fet diferencial és que, a banda de les necessitats expressades, aquest programa ofereix un apartat pel professor on s’hi pot registrar tot el seu treball més de caire pedagògic (sobretot planificació i avaluació) i que, a més, permet vincular-ho a les plataformes de treball, g-suite en el nostre cas, i alhora permet una connexió directa amb els alumnes, de manera que es converteix en un recurs perquè aquests passin a ser agents actius dins el procés d’aprenentatge, facilitant per exemple situacions d’autoavaluació i coavaluació.

Un cop decidida la idoneïtat de l’opció escollida es tracta de veure la facilitat d’implantació en el nostre context. En aquest sentit cal dir que es mostra diferent que en el cas d’Innovamat -motiu pel qual els hem volgut mostrar- on tots els mestres havien d’anar completament coordinats per aconseguir una mateixa línia de centre. La implementació d’aquest programa de gestió permet tenir diferents ritmes d’aplicació. Això vol dir que tothom porta a terme unes funcions mínimes, com poden ser passar llista i utilitzar la comunicació amb les famílies, i es deixa marge lliure perquè el professorat aprofundeixi en les necessitats de la seva aula o cicle. Després de tres anys de pràctica amb el programa, podem dir que ha augmentat considerablement l’eficiència en la seva utilització per part dels docents, i això es deu, per una banda, a la pròpia experiència dins les aules durant tot aquest temps i, per l’altra, a la formació permanent que es realitza cada any, tant pel professorat novell que necessita una ajuda inicial, com pel professorat experimentat que vol pujar un graó més en la seva competència. Cal dir que aquesta formació, té un altre valor afegit i és que es fa de forma recíproca entre els mateixos professors. Una de les nostres màximes: tothom aprèn de tothom.

Si al principi d’aquesta entrada parlàvem de l’inconvenient de la manca de temps per fomentar el canvi i la transformació a l’escola, aquestes dues experiències relatades (Innovamat i Additio) ens descobreixen un altre punt feble de la pròpia administració. Els dos canvis introduïts s’han hagut d’anar a buscar en l’empresa privada, fet que deixa palès una vegada més la manca d’inversió en matèria educativa i que, malauradament, acaba repercutint en les famílies.

Comissions

El treball per comissions, citat anteriorment, es podria dir que és l’exemple més clar per explicar el foment del canvi i que a nosaltres particularment ens està funcionant molt bé. Aquest sistema de treball no és nou, però cal dir que nosaltres l’hem acotat seguint tres premisses per tal de ser més eficients: no destinar-ho a activitats mecàniques, revisar la conveniència del tipus de comissió cada curs escolar i entendre cada comissió com un equip impulsor que genera noves oportunitats. Ho veiem…

Si volem que les comissions siguin eficients, cal que responguin a les necessitats del moment i que aportin solucions concretes de millora. És per aquest motiu que al final de cada curs es revisa el treball de les comissions, es valora la viabilitat de cadascuna d’elles i també la possibilitat d’introduir-ne de noves. Així, per exemple, quan vam veure que la previsió de la construcció del centre nou quedava molt lluny, vam crear la comissió d’espais. El resultat va ser la dignificació d’uns espais antics per tal de poder-hi viure i treballar còmodament. Aquesta comissió va estar operativa durant dos cursos escolars. Un altre exemple és la comissió pedagògica: es va crear perquè es volia consensuar una línia de centre en múltiples aspectes pedagògics (disciplina, metodologies, activitats conjuntes, etc). Després de dos cursos de funcionament, aquesta comissió se segueix anomenant pedagògica, però ara, superada la fase inicial, li hem donat un caire monotemàtic, pel fet que estem dins el programa d’Innovació GEP (Generació Plurilingüe) i és l’espai  on l’equip que el lidera pot planificar i gestionar totes les activitats que s’hi desenvoluparan (speaking corner, auxiliar de conversa, intercanvis europeus, voluntariat de les famílies, etc). Com a comissions que acabem d’encetar hi ha la comissió de la ràdio escolar i la de robòtica; totes dues responen a les inquietuds d’alguns mestres que ja ho han experimentant a les seves aules i ara es pretén que formi part de la cultura del centre de forma sistematitzada.

Durant força temps vam tenir la comissió de biblioteca i la de plataforma (web). Les tasques consistien, bàsicament, a registrar les noves adquisicions per a la biblioteca i penjar articles nous a la pàgina web del centre. Tot i que són tasques necessàries i que se’ls ha donat continuïtat d’una altra forma, en el seu moment es va considerar que calia optimitzar el temps del professorat de manera que cada comissió fos una plataforma de creació de projectes i activitats més àmplia. Així, per exemple, la comissió de biblioteca s’ha convertit en la d’impuls a la lectura i és l’encarregada de planificar i portar a terme diferents activitats relacionades amb la lectura (trobades amb escriptors, jornada de St. Jordi, fira del llibre viscut, sofà de lectura, revista, etc). Si aquest exemple el fem extensible a totes les comissions, obtenim un resultat de millores molt gran i tot gràcies al rol de lideratge que adquireixen els diferents equips impulsors. En altres paraules, gràcies al treball afegit que suposa dur a terme totes les decisions preses en cadascuna de les comissions.

Conclusions

Creiem que tenim un espai idoni perquè els canvis i les millores es puguin portar a terme: un claustre amb ganes de millorar i una organització on hi tenen cabuda la discussió, la planificació i l’execució de nous projectes. Tot i així, ens agradaria acabar aquesta entrada del blog tornant a posar l’èmfasi en la necessitat de tenir en compte el context, però aquesta vegada d’una forma totalment diferent. La necessitat de saber que a vegades cal posar fre al canvi (desmesurat). Portem uns quants anys introduïnt diferents canvis de millora (ApS, assemblees, projectes d’educació emocional, intercanvis, Innovamat, etc) i d’altres que estan començant o a punt de veure la seva llum (projecte de llengües de forma transversal, treball per ambients a Infantil, projecte apadrinem el nostre Patrimoni, ràdio, etc). 

Doncs bé, la nostra percepció actual és que després d’una etapa de creixement en convé una altra de consolidació de tot allò que s’ha començat a construir; en definitiva, una etapa més tranquil•la creativament parlant. Tal com dèiem, convé posar el fre. No tenir en compte aquesta fase equivaldria a fer les coses a mitges i alhora ens portaria a una situació d’estrès i de desencís permanent en el propi professorat. Serà el moment d’observar i aprofundir en els matisos, més enllà de les novetats. Una altra etapa molt interessant!